[推荐]粗放的销售管理

※山月随人※

企业案例 蒋跃是一家广告公司的高级销售代表，由于业绩出色，晋升为整个销售团队的主管。目前销售团队正在同时跟进八、九家客户，各个项目进展情况不一，蒋跃主要靠每周的例会来了解每个项目的进展。 这天，例会刚刚开始，蒋跃便问小李：“那个方舟电子的案子进展的如何，有多大把握拿下来？”小李信心满满地说：“没问题，已经快把客户搞定了。”蒋跃听了非常高兴，嘱咐小李继续跟踪，需要支持的时候说话。 第二周，在销售例会上蒋跃还是最关心方舟电子的案子，一上来就问小李：“那个单子什么时候能拿下来？”小李依然信心十足的说：“老大，你放心吧，这个单子跑不了……” 第三周，会议还没有开始，蒋跃看到小李垂头丧气的样子，感觉情况不妙，连忙关心的问：“小李，出什么问题了？”小李支支吾吾的说：“那个，那个方舟的单子，可能没戏了……”“啊？你不是说没问题吗？” 蒋跃对于丢单的消息感觉非常吃惊。小李解释说：“本来这个客户已经搞定了，说这单子肯定给我们，谁知道他半道被调到别的部门去了，换了个叫赵兵的人来负责这个项目，他刚接手第3天就和别的公司……”“赵兵？是那个原来在三励公司的赵兵么？他可是我的大学同学啊……” 惊诧之余，蒋跃低头沉思，再用这种方法管理销售肯定还会出现此类问题，有什么好的方法能让我随时掌握销售进展，及时给予业务人员销售策略的支持呢？ 专家诊断蒋跃所在的公司一直单纯采用目标导向与“结果”式营销管理的方法，导致整个团队的销售处于模糊与混沌状态，每每开会或领导询问“检查”工作，销售人员都觉得到处都是销售机会，这里可能签单，那里也很快要签单了，最终却到处都没有签下单。因此，建立起科学的由“过程”来控制主导“结果”的营销管理系统非常迫切。 要实现“过程”来控制主导“结果”，首先是应该做到掌握、调整销售人员在过程中的操作与表现，继而控制、把握结果的出现，由利用“销售过程”的可控性来达到“销售结果”的可控制性。而不是只问“结果”不问“过程”。销售人员也才会因此放弃侥幸心理，每一天、每一周扎扎实实地做好各项工作，管理者也才能做到“身在千里之外，法眼无处不在”。 精细营销体现在过程管理之中在《三国演义》中，刘备的管理比较粗放，他主要考虑的是用人和激励的问题。他用“三顾茅庐”的方式请诸葛亮出山，并且放心地把过程管理交给了这个“殚思竭虑”的军师。相对于刘备，诸葛亮的管理就精细多了，他不仅要深入了解敌军将领的能力，还要察看星象、地形、天气，制定进攻和退守路线，而且要提前进行粮草储备，及时体察各位大将的思想状况，完成布兵谋略的各个细节。可以说，诸葛亮的管理是详尽的过程管理。在企业的日常运行中，这两种管理也缺一不可。成功的企业不仅要有制定战略的领导者，还需要强有力的中坚执行力量，完成对每个环节的控制。 正如诸葛亮的“料事如神”很大程度上要靠他对过程中的细节关注，一个企业有了良好的战略方向之后，在执行过程中，能否获得足够多的业务细节信息，并且及时根据详细状况作出调整，是“商场如战场”的一个具体体现。 尤其在营销管理过程中，不少企业目前还是采用每周一次的“例会制度”了解一线发生的业务状况。这种方式虽然保持了沟通的频率，但是能够获得的信息是滞后的，在有限的会议时间里，往往也大量地简略了过程描述。这对于营销周期比较长、参与人员比较多的复杂销售过程则显然是不够的。 “如果能够早一些告诉我……”、“上次汇报时不是还很有把握……”这些屡屡在会议中出现的词语说明由于对过程细节的控制不够，多数的营销经理们还做不到诸葛亮的“运筹帷幄，决胜千里”。 从周例会到随时、随地、随市场而动对于一个复杂的销售项目，从最初的接触到最后的成功签单往往要经历很多过程与环节。过程化的营销管理是将一个复杂的销售任务分解成若干个标志性的阶段，每个阶段以里程碑式的工作成果进行界定。同时为每个阶段制定预期的成功率，这样销售人员及其业务主管就可以快速掌握每个项目的进展状况、停滞情况以及对项目进行汇总分析。 例如：对于一个投标过程，可以大致分为机会、入围、方案制定、报价、方案确认、商务确认、中标这几个阶段，随着项目的不断推进，状态发生改变，同时成功的几率也不断增加，这样在任何一个阶段上出现的问题也能够被及时发现。 另一个常见的方式是将员工的出勤，工作计划的完成情况，甚至奖金激励等都和过程联系起来，不过要注意，员工在录入信息的同时也期待着能够从管理层获得及时的指导，避免成为一个纯粹的“工作日志”，设想一下如果得不到军师的“锦囊妙计”，那么将领沟通的欲望也一定会下降。这就要求销售经理能够定期检查销售记录并及时回复。比如在某个销售人员的工作中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就可以问一下为什么，如果总是处在项目的前期，可能是潜在用户还没有下决心购买，处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系，情况掌握得不准；如果总是处在项目的中期，可能是潜